This book focuses on the life and artistic activities of Emilio Sanchez (1921–1999) in New York, and Latin America in the 1940s and 1950s. More specifically, this book considers Sanchez in the wider context of mid-century Cuban artists, and cross-cultural exchange between New York, Cuba, and the Caribbean. The book reflects on why Sanchez chose to be a mobile observer of the American and Caribbean vernacular at a time when such an approach seemed at odds with the mainstream avant-garde. The book includes a foreword by Dr. Ann Koll, former Executive Director/Curator of the Emilio Sanchez Foundation, and an introduction by Dr. Nathan Timpano, University of Miami Department of Art and Art History.
This book will be of interest to scholars in modern art, Caribbean studies, architectural history, and Latin American and Hispanic studies

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه (Time) چیست؟

درحالی که متدولوژی ISC جهت تمرکز بر بخشها یا محصولات مجزای یک سازمان طراحی شدهاست، هدف از طراحی TIME تغییر فرهنگ سازمان است. برخی از سازمانهای خلاقتر بصورت موازی از هردوی اینها به عنوان متدولوژی ISC استفاده میکنند که بر آینده نه خیلی دور تمرکز دارد و TIME جهت بهبود بلندمدت و خارج از مرز در زمینه نوآوری و خلاقیت فراهم شده است.
مسالۀ TIME به زمان مربوط میشود (برتری مدیریت نوآوری کلی). TIME یک متدولوژی است که هدف از طراحی آن بهره بردن از جنبههای مثبت بهترین شیوه‌هایی است که وظایف مختلف در سازمان ترویج میدهند. TIME بخشهای کلیدی این متدولوژیها را طوری ترکیب میکند که از دید ذینفعان به نظر میرسد فرهنگ سازمان اساسا بر بهبود کارایی و ارزش افزوده برای آنها متمرکز است. شش لایۀ هرم نوآوری به عبارت زیر هستند (شکل 3.1).
• لایه اول – ارزش افزوده برای ذینعان (شالوده)
• لایه دوم – تعیین مسیر
• لایه سوم – مفاهیم اولیه
• لایه چهارم – فرایندهای تحویل
• لایه پنجم – تاثیر سازمانی
• لایه ششم – ارزش مشترک

هرم نوآوری

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲

برای انجام این کار، TIME از 16 مولفه اصلی برای ساخت یک پروفایل سازمانی استفاده می‌کند که برای لحاظ کردن همه مطالبه‌های هرکدام از ذینفعان طراحی شده است. این مولفه‌ها از نظر راهبردی مطابق با همدیگر هستند تا نوآوری، خلاقیت، اثربخشی، کارایی و تطبیق‌پذیری را در سازمان افزایش دهند (شکل 4.1). این ترکیب از مولفه‌ها یک هرم تشکیل می‌دهد که به آن هرم TIME می‌گویند.
لایه اول – ارزش افزوده برای ذینفعان
لایه اول شالوده‌ای است که جهت پشتیبانی از هرم طراحی شده است و هدف آن ارائه ارزش افزوده برای ذینفعان است. لایه پایین تنها حاوی یک مولفه است – BB1 – ارزش افزوده برای ذینفعان، که شالودۀ هرم را تشکیل می‌دهد. این شالوده سنگ بستر اعتماد سرمایه‌گذاران، کارکنان و مشتریان/ مصرف‌کنندگان را تشکیل می‌‌دهد و لذا یک پلتفرم برای 15 مولفه دیگر به حساب می‌آید.
BB 1 : شالوده
این شالوده روی سنگ بستر ساخته شده است تا بیشترین ثبات را برای هرم فراهم کند. درواقع این اطمینان را به ذینفعان می‌دهد که سازمان و و فعالیت‌های آن پایدار است و ساختار خوبی دارد.

هرم TIME

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۳

بدون شالوده مناسب، مهم نیست چقدر ساختار را ارتقا دهید به هر حال سازمان محکوم به شکست خواهد بود. بسیاری از فناوریهای فعلی بر مبنای «ماسه» ساخته شده‌اند. بر همین مبنا، در یک بازه زمانی زیبا به نظر می‌رسند و سپس به آرامی دچار زوال شده و فرهنگ سازمان، پول سرمایه‌گذار و شغل کارمندان را با خود می‌برند. بسیار مهم است که در ساخت شالوده سرمایه‌گذاری جدی کنید تا بتواند وزن ساختمانی را که روی آن قرار می‌گیرد در انواع شرایط محیطی و زمان‌های مختلف تحمل کند (زلزله، طوفان شن، سیل، طوفان‌های گردبادی و غیره). بزرگترین آسمان‌خراش‌در سانفرانسیسکو (میلینیوم) بتدریج درحال کج شدن به یک طرف است زیرا فنداسیون یا همان شالوده آن روی سنگ بستر ساخته نشده‌است. تا یک زمانی برای اهالی سانفرانسیسکو باعث افتخار و لذت بود تا اینکه به برج کج پیزا تبدیل شد. برای درست کردن فنداسیونی که ساختمان روی آن قرار دارد به میلیون‌ها دلار هزینه نیاز است. تا به امروز هیچ کس نمی‌داند چگونه بدون تخریب طبقه‌های بالایی ساختمان و کاهش وزن روی فنداسیون، این وضعیت را اصلاح کرد. من می‌دانم که سرمایه‌گذاری در فنداسیون اتلاف وقت و منابع است اما مطمئن باشید بزرگترین زیان‌ها زمانی رخ می‌دهد که شالوده و فنداسیون پایداری فراهم نکرده باشید. فرهنگ در سازمان شما به شدت متکی بر آن چیزی است که به واسطه‌اش پشتیبانی می‌شود.
لایه دوم – تعیین مسیر
دومین لایه در این هرم جهت تعیین مسیر نوآورانۀ راهبرد کارایی سازمان استفاده می‌شود. حاوی پنج مولفه است:

• BB2 – ارزیابی سازمانی خلاقانه
• BB3 – رهبری اجرایی خلاقانه
• BB4 – برنامه مدیریت تغییرات فرهنگی و کارایی
• BB5 – براورده کردن انتظارات ذینفعان
BB6 – سیستم‌های مدیریت پروژه

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۴

BB2 :ارزیابی سازمانی خلاقانه

شروع هیچ نوع تلاش بهبود خلاقانهای بدون مقرر نمودن اینکه آیا وضعیت فعلی با نقاط قوت و ضعفهایش شامل میشود یا خیر، ممکن نیست. یکی از اشتباهات بزرگی که بسیاری از سازمانها مرتکب میشوند آن است که تیم اجرایی درک بسیار خوبی از مشکلاتی داشت هباشد که نیروی کار با آن روبرو هستند. ما معمولا متوجه میشویم تیم اجرایی دید مثبتی از عملیات سازمان دارد و کارکنان نظرات بسیار متفاوتی دارند.

BB3 : رهبری اجرایی خلاقانه

مادربزرگم میگوید «اگر میخواهید راهپله را جارو کنید، از بالا شروع کنید».
تفاوت زیادی بین رهبری اجرایی و مداخلۀ مدیریتی وجود دارد. رهبری نیازمند آن است که تیم مدیریت جلوتر از همه باشد. جلوترین شخص در سنگرها مسئولیت کاهش نرخ خطای پروژه را دارد و تعداد بیشتری پروژه جدید تحویل میدهد که مصرفکننده آن را خلاقانه تلقی میکند. اقدامات او به سازمان انگیزه میدهد خلاقتر باشند. اگر میخواهید یک رهبر اجرایی خلاق باشید از خود بپرسید آیا در مورد وضعیت پروژه‌ها اطلاعات بیشتری نسبت به وضعیت حمل و نقلها در آخر هفته دارید. دخالت مدیریتی مربوط به چگونگی عملکرد اجرایی در زمانی است که دید مستقیم وجود نداشته باشد.

در اینجا برخی تعاریف کلیدی را ارائه کرده‌ایم.
• تعریف اجرایی: شخص یا گروه منتصب شده برای مسئولیت مدیریت امور سازمان که صلاحیت تصمیم‌گیری دارد.
• تعریف رهبری: رهبری به هنر انگیزش یک گروه از افراد جهت پیشروی به سمت یک هدف مشترک گفته می‌شود. او شخصی در گروه است که ترکیبی از مهارت‌های رهبری و شخصیتی دارد که باعث می‌شود دیگران او را دنبال کنند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۵

رهبری شامل وظایف بهم پیوستۀ سیاستگذاری صنفی و سازماندهی، برنامه‌ریزی، کنترل و جهت‌دهی به منابع سازمان برای دستیابی به اهداف آن سیاست است.

• تعریف مدیریت: مدیریت به پذیرش مسئولیت سازمان و هماهنگ‌سازی فعالیت‌های سازمان جهت دستیابی به اهداف تعریف شده می‌گویند. مدیریت نوآوری می‌تواند شامل مقرر نمودن یک دیدگاه نواوری، فرایند نوآوری، ساختار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، و حمایت از نوآوری جهت دستیابی به اهداف در طول برنامه‌ریزی نوآوری، عملیات نوآوری، کارایی، ارزیابی، بهبود و دیگر فعالیت‌هاست.

• تعریف مداخله و مشارکت (involvement: ): مشارکت به فرایند شرکت کردن در امری گفته می‌شود: حضور فیزیکی شامل فعالیت می‌شود:
مدیریت اجرایی و سطح بالا باید بیشتر از پشتیبانی از TIME باشد. ما می‌خواهیم ابتکارعمل بهبود نوآوری را با هیئت مدیره شروع کنیم. مسئولیت اصلی مدیرعامل یک سازمان براورده کردن نیازمندیهای هیئت مدیره است. کارایی او براساس آن چیزی که هیئت مدیره می‌گوید و چگونگی سنجش کارایی سازمان است. معمولا هیئت مدیره با اهداف مربوط به ابتکارعمل نوآوری آشنا نیستند و اولویت‌های بالایی برای سیستم‌های سنجش بهتری ندارند که برای هدایت فعالیت‌های سازمان استفاده می‌شوند. البته تیم اجرایی باید بخشی از فرایند باشد و در طراحی فرایند، تخصیص منابع، و در اختیار قرار دادن زمان شخصی خود مشارکت کنند. شروع هر فرایند بهبودی عقاید و رهبری تیم اجرایی کلی برای موفق ساختن آن است. یک روش معمولی که تیم اجرایی بتواند رهبری خود را نشان دهد این است که جزو اولین افرادی باشد که یک برنامه آموزش خلاقانه ارائه می‌دهند.
تیم اجرایی باید چیزی فراتر از پشتیبانی از نوآوری باشد. آنها باید بخشی از فرایند باشند، در طراحی فرایند مشارکت کنند، منابع را تخصیص دهند و زمان شخصی خود را در اختیار قرار دهند. شروع هر فرایند بهبودی، رهبری مدیریت سطح بالاست.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۶

بیشتر از این نمی‌توانم بر اهمیت BB3 تاکید کنم – یعنی رهبری تیم اجرایی نوآوری. تغییر فرهنگ سازمان به گونه‌ای که خلاق‌تر باشد به طور اتفاقی انجام نمی‌شود؛ بلکه به این دلیل اتفاق می‌افتد که شیفت قابل توجهی در الگوهای فکری و رفتاری سازمان رخ داده است. هر روز ما با فرصت‌های بهبود زیادی روبرو هستیم که سازمان را به جلو سوق می‌دهند. گفته شده است که «هر انسانی در ایالات متحده حداقل یک بار در زندگی خود یک فرصت بهبود را برای خود تعریف کرده‌است که می‌توانست او را به یک میلیونر تبدیل کند. اما متاسفانه اکثر افراد از این فرصت بهره نمی‌برند». یکی از مهمترین مشارکت‌هایی که تیم اجرایی ارائه می‌دهد کمک به اعضای تیم جهت سازماندهی فرصت‌های بهبود و سپس کسب مهارت و انگیزه برای توسعه ابزاری جهت بهره‌وری از این فرصت‌هاست.

متاسفانه بسیاری از مدیران اجرایی فکر می‌کنند می‌توانند صرفا با صدور یک دستور اجرایی مبنی بر اینکه «هر کارمندی در سازمان باید خلاق‌تر شود» نوآوری و خلاقیت را بهبود دهند. اما کارمندان فکر می‌کنند «من همین حالا هم خلاق هستم. مدیرعامل از من چه می‌خواهد؟ این برای من قابل اعمال نیست؛ برای بقیه قابل اعمال است».
همانطور که Dana Landry در BB3 گفته است – رهبری اجرایی که فردی متقبل می‌شود برای همه انواع سازمان‌ها مناسب نیست. رایج‌ترین نخ در سازمان‌های سودآور گروه‌های مهمی هستند که برای موفقیت باید راضی شوند، که عبارتند از:
(1) سرمایه‌گذار (هیئت مدیره)
(2) مشتری خارجی
(3) تیم اجرایی
(4) کارمندان
(5) عرضه‌کنندگان

این پنج گروه حوزه‌های تاثیر اصلی هستند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۷

بسیار جالب است که طراح سیستم و تیم اجرایی می‌دانند هرکدام از این گروه‌های عمده چگونه سازمان را ببینند تا خلاق‌تر شود. متاسفانه اکثر افراد در هرکدام از این پنج گروه به دنبال افرادی در سازمان‌های دیگر می‌گردند که خلاقیت و نواوری را برایشان هدایت کنند. این مسئولیت تیم اجرایی است که از نظر فردی که آشغال در سبد کاغذ باطله می‌ریزد و فردی که از هوش مصنوعی برای انتقال شمع فولاد قدیمی به یک ربات می‌فرستد تا فعالیت یک انسان را شبیه‌سازی کند، نوآوری را مهم جلوه دهد. برای انجام این کار سخنرانی انگیزشی باید در راستای براورده کردن نیازهای هرکدام از این پنج گروه عمده انجام شود. از صدها کار مختلفی که مدیر اجرایی و تیم اجرایی می‌توانند جهت افزایش تاکید و نتایج فعالیت انجام دهند، 22 مورد را در زیر ارائه کرده‌ایم که حائز اهمیت بیشتری هستند:
(1) سازماندهی هیئت مدیران جهت تضمین اینکه نمایش بیشتری از افراد فنی با مهارت بالا نسبت به افراد علاقمند به انجام امور مالی وجود دارد.
(2) درک مشتریان تا حدی که بتوانید انتظارات آنها در آینده را هم پیش‌بینی کنید و برای آن آماده شوید.
(3) مقرر نمودن یک سیاست عدم‌خلع که هیچ‌کس بخاطر انجام عمل خلاقانه اخراج نشود. مثل اتوماسیون، رباتیک، و هوش مصنوعی).
(4) توسعه یک راهبرد تولید جدید که یک گروه بر ایده‌های بهبود پیوسته متمرکز باشد و گروه دوم بر ایده‌های بهبود عمده.
(5) انتصاب یک سیستم مدیریت دانش که اطلاعات تاییدشده مرتبط با فناوریهایی که سازمان استفاده می‌کند و همچنین طرحی‌ریزی آیندۀ از چگونگی تغییر آن را فراهم سازد.
(6) تضمین اینکه سیستم پاداشو تشخیص سطح جدیدی از تاکید برای خلاقیت و نوآوری قرار دهد.
(7) مقرر نمودن یک سیستم سنجش نوآوری که به اندازه سیستم سنجش مالی کامل باشد.
(8) صرفا حرف نزنید، بلکه به آنچه می‌گویید عمل کنید. سیستم اجرایی باید میزان خلاق بودن آنها را نشان دهد. آنها باید یک نمونه خوب برای کارمندانشان باشند. انجامش دهید؛ صرفا در مورد انجام آن صحبت نکنید.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۸

(9) توصیفات شغلی را بازبینی کنید که تضمین کند نوآوری/ خلاقیت بخشی از توصیف شغلی شخص است. در بسیاری از سازمان‌ها درخواست از کارمندان برای خلاق‌تر بودن بهتر از درخواست برای نوآور بودن پذیرفته می‌شود.
(10) استخدام افرادی که باهوش‌تر از شما هستند به طوری که تصمیمات شما را براساس دانش و واقعیت‌ها به چالش می‌کشند نه مطیع بودن. همان فردی که تفکر شما را به چالش می‌کشد یک سرمایه بسیار ارزشمند است.

(11) تعریف و سنجش مشارکت‌های شخصی شما در نوآوری و خلاقیت. اهدافی برای خود تعیین کنید و میزان براورده شدن این اهداف را اندازه‌گیری و سنجش کنید.
(12) توسعه یک برنامه ارتباط شخصی مرتبط با نوآوری و خلاقیت.
(13) ارائه منابع مورد نیاز.
(14) ارائه و پیاده‌سازی بخشنامه‌های مربوطه، سیاست‌ها و رویه‌ها.
(15) تعیین یک نمونه برای تغییرات سازمانی.
(16) توسعه یک چرخه محصول جدید با بررسی‌ها و توازن‌های مناسب.
(17) بازسازی سازمان جهت تمرکز بر نوآوری.
(18) مرتبط کردن غرامت به سنجش‌نوآوریها.
(19) تعیین کنترل‌های سخت‌گیرانه برای تایید ایده‌های نوآورانه و تحلیل‌های تجاری. بهترین زمان برای متوقف کردن یک پروژه‌نوآوری ناموفق، همان ابتدا و قبل از شروع است.
(20) کسب مهارت در تحلیل مدیریت ریسک مانند تحلیل مدیریت مالی است.
(21) اطمینان دادن به همه در مورد اینکه مدیریت یک پروژه در حال انجام است که در مدیریت پروژه آموزش یافته است.
پذیرش خطاها به عنوان تجربیات نه برامد منفی.

پذیرش مورد 22 برای من و اکثر مدیران باتجربه دشوارترین مورد است. ما تا سالها فکر می‌کردیم دو الی سه نقص به ازای چند میلیون فرصت استانداردی برای خروجی قابل پذیرش است. بعلاوه، جلوگیری از خطا بخشی کلیدی از توصیف شغل افراد است. 

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۹

درحال حاضر به طور اتفاقی در مورد پروژه‌های نوآوری ما تشویق می‌شویم که ریسک‌های بزرگتری انجام دهیم و شکست قابل پذیر می‌شود. حال با متدولوژی نوآوری، به ریسک کردن تشویق می‌شود و شکست صرفا یک تجربه یادگیری است.
اگر کارمندان من از شکست‌هایشان تجربه کسب کنند، برای آموزش دادن به آنها ورشکست می‌شوم. ایچ. جی. هارینگتون.
هیئت مدیران در تیم اجرایی نقش بررسی و توازن را دارند. برای انجام صحیح این وظیفه و صرفا نمادی از مدیر اجرایی نبودن، نیازمند نوع خاصی از شخصیت است. حداقل 60 درصد از هیئت مدیره نباید در سازمان صاحب منصب باشند. به عنوان مثال، 14 عضو از 17 عضو هیئت مدیره جنرال موتورز کارمند این شرکت نیستند. هیئت مدیره باید متشکل از افراد فنی باشد که فناوری مورد استفاده توسط سازمان را بشناسند، مصرف‌کنندگان محصولات و خدمات سازمان را بدانند، و افرادی که درک خوبی از فرایند بهبود نوآوری دارند و همچنین افراد مالی را بشناسند. متاسفانه اکثر هیئت‌مدیره‌ها اعضایی دارند که واقعا فرایند نوآوری را درک می‌کنند. این وضعیتی است که باید در ابتدا فرایند بهبود نوآوری سریعا تصحیح شود.

برنامه مدیریت تغییر فرهنگی و کارایی:
همه کارمندان باید بدانند چرا سازمان وجود دارد، چه نقش‌های رفتاری دارد، و به کجا می‌رود. این جهت و مسیر باید به خوبی به ذینفعان منتقل شود و باید یک برنامه جامع در مورد چگونگی تغییر سازمان و زمان ثبات آن وجود داشته باشد. این همان کاری است که برنامه تجاری برای سازمان انجام می‌دهد. درواقع مسیر کسب و کار، محصولاتی که باید فراهم شوند، بازارهایی که محصولات فرستاده می‌شوند، و اهدافی که باید در آینده براورده شوند را تعیین می‌کنند. بدون یک برنامه تجاری قابل درک و جامع که به طور کارامدی قابل پیاده‌سازی باشد، سازمان جهتی ندارد تا بتواند اهدافش را براورده سازد.
به یک برنامه تجاری روی میز یک فرد نمی‌توان گفت برنامه ! ایچ. جیمز. هارینگتون.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۰

اکثر تغییرات در عملیات و/ یا محصولات سازمان با یک مقاومت طبیعی از جانب افرادی روبرو می‌شود که باید متحمل تغییر شوند. این مقامت می‌تواند تاثیر زیادی روی کارایی سازمان داشته باشد. بخشی از برنامه تجاری سازمان باید یک برنامه مدیریت تغییر باشد که افراد را جهت پذیرش مفاهیم و رویه‌های جدید آماده می‌سازد. بدون این برنامه درصد بالایی از پروژه جدید بخاطر عدم پذیرشف افراد تحت تاثیر، با شکست مواجه خواهد شد.
BB5 : براورده کردن انتظارات ذینفعان
هر سازمانی به یک سری افراد التزام دارد که تحت تاثیر فعالیت‌های آن هستند. این افراد عبارتند از سرمایه‌گذاران، مدیریت، کارمندان، عرضه‌کنندگان، مشتریان، مصرف‌کنندگان، جامعه، بخش‌های علاقمند، و خانواده کارمندان. معمولا آنچه یک ذینفع از سازمان انتظار دارد برای ذینفع دیگر زیان‌بار است. به عنوان مثال، کارمندان معمولا می‌خواهند حقوقشان افزوده شود. سرمایه‌گذار می‌خواهد هزینه‌ها را کاهش دهد به طوری که سود سهام بیشتری پرداخت شود. یکی از بزرگترین مشکلاتی که مدیریت سطح بالا با آن روبروست چگونگی توازن فعالیت‌ها در سازمان است، به طوری که همه ذینفعان از نظر چگونگی مدیریت سازمان در یک وضعیت برد- برد باشند.

BB6 : سیستمهای مدیریت پروژه
یکی از جوامع حرفهای در دنیا که رشد بسیار سریعی داشته اند، موسسه مدیریت پروژه با شعبی در آمریکای شمالی است. آنها اخیرا یک نسخه بروزرسانی شده از استاندارد خود به نام «PMBOK» ارائه دادند، که یک سند جامع است و راهنمای کاملی در اختیار مدیران پروژه حرفهای قرار میدهد.

محتوای آن برای پروژه هایی نیز اعمال میشود که مدیر پروژه به آنها اختصاص مییابد و یا نیاز به سطح پشتیبانی مدیر پروژه ندارند. من سعی نمیکنم در این گزارش فنی آن را قرار دهم و شدیدا پیشنهاد میکنم یک نسخه از PMBOK تهیه کنید. همین کافیست که بگویم هر پروژهای که فرهنگ سازمان را لحاظ کند باید یک مدیر پروژه حرفهای برای هماهنگسازی آن داشته باشد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۱

وقتی فرهنگ یک سازمان تغییر میکند، خطر رد کردن مفهوم آنقدر بالاست که سازمان باید برای تضمین اجرای هموار پروژه بسیار محتاط باشد. مدیریت پروژه و مدیریت تغییر بخشی اساسی از فرایند پرهیز از ریسک هستند. برای کاهش تعداد شکستهای پروژه، پیشنهاد میکنم کتاب «سیستمهای مدیریت نمونهکارهای اثربخش» را مطالعه کنید.
لایه سوم – مفاهیم اولیه
لایه سوم در هرم مربوط به تجمیع مفاهیم خلاقانه در سازمان است، که شامل چهار مولفه اصلی میباشد:
• BB7 – مشارکت در مدیریت
• BB8 – توسعه تیم نوآور
• BB9 – نوآوری فردی، خلاقیت و برتری
• BB10 – مدیریت زنجیره تامین خلاقانه
BB7 : مشارکت در مدیریت
تفاوت زیادی بین رهبری و مشارکت وجود دارد. یک مربی فوتبال تیم خود را رهبری میکند. ما در صورتی در بازی مشارکت داریم که پاس بگیریم، روی ما تکل انجام شود، و دیگران را هل دهیم. ما در فوتبال تماشاچی هم داریم.

آنها میایستند و تا نای دارند فریاد میکشند و به خط حمله میگویند پاس بفرستد، و وقتی مربی شیوه بازی را دستور دهد که مورد تاییدشان نیست و یا وقتی ضدحمله‌ها یک تکل را از دست دهند، شکایت میکنند. از نظر تماشاچیان هیچکدام از بازیکنان تمام توان خود را به خرج نمیدهند. اینها طرفدارانی هستند که نفسشان بریده است و روی پشتۀ صندلی خود راه میروند. اینها آدمهایی هستند که کنار من میایستند و خردل روی هاتداگ خود را روی لباسهای من میریزند.
تیم مدیریت ما باید فراتر از صرفا ارائه رهبری پیش برود؛ باید در عملیات سازمان مشارکت فعالانه‌ای داشته باشند. من در مورد ریزمدیریت کارمندان صحبت نمیکنم، بلکه منظورم ریزمدیریت محتوای ارزش افزوده آنها برای کارایی سازمان است.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۲

آنها باید به این سوال پاسخ دهند: «به چه شیوۀ فعالانه‌ای حالت عملیاتی خود را در سال اخیر تغییر دادهام تا ارزش بیشتری برای سازمان به ارمغان بیاورم؟» آنها باید به چنین سوالاتی پاسخ دهند: «روحیه در سازمان چقدر تغییر کردهاست، و آیا این تغییر روند رو به بالا داشته است یا رو به پایین»، «آیا اقدامات من موجب افزایش اعتماد کارمندان به سازمان شدهاست؟» «آیا من واقعا برای ارزشهای سازمان و ارزشهای شخصی خود زندگی میکنم؟» هر مدیری سالانه باید یک برنامه بهبود شخصی داشته باشد تا او را از میکرومدیریت حفظ کند و آنها را به یک حامی فعال نوآوری انتقال دهد.در گذشته مدیریت در ارتباط با تغییرات در سازمان مانند مدافع شیطان عمل میکرد. آنها باید تغییر کنند و به فرشته مدافع نوآوری و فعالیت تغییر تبدیل شوند.
این مولفه اصلی طوری طراحی شده است که همه سطوح مدیریت فعالانه در فعالیت انتقال و بهبود مشارکت کنند. برای موفقیت فرایند کلی داشتن احساس ناراحتی در نقش رهبری امری اساسی است. این نیز مهم است که قبل از اینکه مفاهیم برای کارمندان معرفی شوند تغییرات مناسب در مدیران و ناظرات سطح بالا، متوسط و پایین اعمال کنید. اکثر سازمانها یک وظیفه ضعیف تدارک مدیریت برای نقش رهبری جدید خود انجام دادهاند. قانون همیشگی مدیریت میگوید «آنچه میگویم را انجام بده، نه آنچه انجام میدهم».

BB8 : توسعه تیم خلاق
تیم چیست؟ چرا باید در یک تیم باشم؟ آیا دیگران به برای ایدههای خوب من ارزش قائل هستند؟ آیا برای زمانی که با تیم صرف کردم شماره شارژ دارید؟ آیا میتوانم تصمیم بگیرم در چه تیمی باشم؟ چه بخشی از شغلم آنقدر راحت خواهد بود که بتوانم در تیم مشارکت کنم؟ جلسه تیم در چه سالن بولینگی خواهد بود؟
اینها سوالات خوبی هستند که مدیریت باید آماده باشد تا براساس فعالیتهایش در BB7 به آن پاسخ دهد. اما نه، این یک تیم قهرمانی نیست؛ بلکه یک تیم بهبود کارایی است لذا توپ بولینگ خود را با خود نیاورید.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۳

سازمان باید از تیم‌های مدیر و تیم‌های کارمند بهره ببرد و ماکزیمم سود را از فرصت‌های بهبود بدست آورد. هر کسی که در فرایند تغییر سازمان دخیل باشد یک بخش کلیدی در محیط تجاری رقابتی امروزی است. این مولفه مفاهیم تیم را به عنوان بخشی از فرایند مدیریت توسعه می‌دهد و همه کارمندان را برای مشارکت در محیط تیم آماده می‌سازد. تیم معمولا از یک مجموعه ابزار حل مساله استاندارد جهت براورده کردن نیازمندیهای سازمان استفاده می‌کند و به عنوان یک رویکرد ایده سازی استاندارد عمل می‌کند که هر کسی در سازمان سعی دارد از آن استفاده کند.
یکی از خروجی‌های اصلی محیط تیم احساس عضویت در سازمان و احساس همکاری بین افراد داخل سازمان است. این باعث توسعه یک محیط می‌شود که تاثیر زیادی بر روی روحیه کارمندان، کارایی و اثربخشی آنها خواهد داشت. به حذف صحبت‌هایی نظیر «من می‌دانستم او این کار را اشتباه انجام می‌دهد ولی وظیفه من آموزش به او نیست» کمک می‌کند.
معمولا در تیم‌ها گفته می‌شود 1 بعلاۀ 1 برابر با 3 است، که می‌تواند صحیح باشد. حتی انجیل به اهمیت همکاری اشاره کرده‌است به طوری که وقتی یک شخص زمین می‌خورد شخص دیگری وجود دارد که به او کمک می‌کند تا بایستد. اما اگر تیم‌ها به خوبی مدیریت نشوند معمولا 1 بعلاوۀ 1 برابر با 0.5- می‌شود، چون ایده‌های خوب قربانی نیاز به موافقت دیگر اعضای تیم می‌شود.
BB9 : نوآوری، خلاقیت و برتری فردی
مدیریت باید محیط و ابزاری را فراهم سازد که کارمندان را به برتری و ارتقا در کار خود تشویق کند و سپس براساس تلاش‌هایی که انجام داده‌اند به آنها پاداش دهد. این یک مولفه کلیدی دیگر در راهبردهای موفق سازمانی است. می‌توانید با استفاده از تیم‌ها یک سازمان خوب داشته باشید، اما در صورتی یک سازمان عالی خواهید داشت که هر کارمندی در انجام وظایفش بهترین باشد. باید به ایجاد توازن خوب بین همکاری تیم و افرادی که به دنبال برتری در همه کارهایشان هستند توجه داشت. این دو مفهوم باید موازی باشند نه اینکه با هم رقابت کنند.
تصور کنید بخاطر روشن نشدن کامپیوترتان با میز راهنمای اپل تماس بگیرید و آنها بگویند «این یک مشکل جالب است. در جلسه هفتگی تیم آن را مطرح می‌کنم و هر وقت پاسخی به من داده شد به شما اطلاع می‌دهم».

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۴

اما برتری رد انجا وظیفه خود تنها بخشی از مسئولیت شماست. افراد در سازمان‌ها براساس توانایی‌هایشان استخدام می‌شوند تا فرصت‌های بهبود خلاقانه تعریف کنند و از آن بهره ببرند. کارمندان صرفا بخاطر توانایی‌های فیزیکیشان استخدام نمی‌شوند، بلکه توانایی‌های ذهنی هم تاثیرگذار است. هیچ کس نباید رویه‌های مطلق یا اشتباهی را تبعیت یا پیاده‌سازی کند. فردی که رویه‌های اشتباه یا مطلق را شناسایی می‌کند وظیفه دارد قبل از استفاده آن را تصحیح کند. اما این کافی نیست؛ این مسئولیت همه است که به دنبال راه‌هایی باشند که بتوانند آنچه امروز قابل قبول است را بهبود دهند تا فردا بهتر از امروز باشیم.
یک داستان در مورد شخصی وجود دارد که در کنار یک تیمارستان با ماشینش حرکت می‌کند که ناگهان لاستیکش پنجر می‌شود. وقتی شروع به عوض کردن لاستیک می‌کند یکی از آن دیوانه‌ها در سمت دیگر حصار فلزی ایستاده است و به او نگاه می‌کند. وقتی راننده پنج مهره نگهدارنده لاستیک را باز می‌کند، با دقت آنها را در پوشش هاب کپ قرار می‌دهد تا گم نشوند. وقتی می‌خواهد تایر را به صندوق عقب ببرد، به طور تصادفی پایش به پوشش هاب کپ می‌خورد و مهره‌ها به داخل یک آب‌گذر می‌افتند. راننده سعی می‌کند دستش را به مهره‌ها برساند و آنها را بیرون بیاورد. این تلاش بی‌فایده بود زیرا یا دستش خیلی بزرگ بود یا چاله‌ها خیلی کوچک بودند. حالا راننده با یک مشکل جدی روبروست. بعد از مدتی فکر کردن تصمیم می‌گیرد با سازمان تعمیران اتومبیل تماس بگیرد و از انها بخواهد پنج مهره برایش بخرند. او که به دنبال کمک یا تلفن می‌گردد پیش آن دیوانه می‌رود و از او می‌خواهد نگهبان را صدا بزند. راننده برای دیوانه توضیح می‌دهد که به کسی نیاز دارد تا برایش تلفن بزند زیرا مهره‌هایی را که لاستیک را به اتومبیل وصل می‌کنند گم کرده است. دیوانه می‌گوید «چرا یکی از مهره‌‌های سه لاستیک دیگر را باز نمی‌کنی تا لاستیک باز شده را با آنها ببندی؟»
راننده مدتی فکر می‌کند و می‌گوید «این ایده یک ایده بسیار خوب است. (شما با این هوش و زکاوت) چرا باید اینجا در تیمارستان زندانی باشید؟» دیوانه پاسخ می‌دهد «من شاید دیوانه باشم، اما احمق نیستم».

هر کسی این توانایی را دارد که یک ایده جدید بدهد که قبلا حتی به ذهن یک دکترا هم نرسیده باشد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۵

BB10 : مدیریت زنجیره تامین خلاق
سازمان‌های موفق عرضه‌کنندگان موفقی دارند. هدف هر دو سازمان به هم مرتبط است. وقتی فرایند بهبود خلاقانه شروع به تاثیرگذاری رد سازمان میکند، وقت آن است که کار با عرضه‌کنندگان شروع شود. هدف این مشارکت کمک به آنها در بهبود کارایی خروجی و افزایش سود، و در عین حال کاهش هزینه‌های محصول و سرویس برای شمات. جستجوی این وضعیت برد- برد است که هم برای شما و هم عرضه‌کنندگان سوداور خواهد بود.
لایه چهارم – فرایندهای تحویل
لایه چهارم، سطح فرایندهای تحویل است. این لایه از هرم بر فرایندها و خروجی سازمان تمرکز دارد که توسط مشتری/ مصرفکننده دریافت میشود، و شامل سه مولفه است:
• BB11 – طراحی خلاقانه
• BB12 – رباتیک خلاقانه / هوش مصنوعی خلاقانه
• BB13 – مدیریت سرمایههای دانش
لایه چهارم یکی از مهمترین لایههای هرم است.
BB11 : طراحی خلاقانه
طراحی خلاقانه (یا نوآورانه) به طراحی نمیگویند که به تدریج تغییر کند اگرچه تغییر در جهت مثبتی باشد. طراحی خلاقانه به طراحی میگویند که در مسیر پیشروی به جای قدم نهادن پرش میکند. از نظر مصرفکننده، طراحی خلاقانه به طراحی میگویند که بسیار بهتر از قبلیهاست. از نظر سازمان باید بیشتر از هزینههای توسعه، تولید، فروش و نگهداری در دوره ضمانت برای سازمان سودآور باشد. طراحی خلاقانه در یک دوره زمانی کوتاه دیگر خلاقانه نخواهد بود زیرا دیگر بهتر خیلی بهتر از قبلیها نیست. اولین باری که گوشت را روی آتش پختند این کار خلاقانه بود؛ اما حالا درست کردن کباب در حیات پشتی یک کار خلاقانه محسوب نمیشود.
بعد از 70 سال که بیشترین بخش عمرم را صرف حل مساله کردم، متوجه شدم که در اکثر حالات طراحی ضعیف محصولات، فرایندها، ساختارهای سازمانی و روشها ریشه اصلی مشکل بوده است درحالی که ما بر روی تصحیح علائم تمرکز کردهایم، نه جلوگیری از تکرار همان مساله در چرخه بعدی محصول. طراح خلاق یک طراحی ارائه میدهد که کارامد، اثربخش و سازگار است و در عین حال انتظارات مشتری را برآورده میکند. روند فعلی تمرکز بر کمینه‌سازی ریسک باید امکان جلویگری از رخداد خطا را بدهد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۶

برای انجام این کار ابزاری نظیر Design for X باید در متدولوژی طراحی و ارزیابی طراحی لحاظ شود. تکنیکهای Design for X عبارتند از:
• طراحی برای قابلیت ساخت
• طراحی برای قابلیت اعتماد
• طراحی برای امکان تعمیر
• طراحی برای ایمنی
• طراحی برای هزینه‌ها

باید بر مدیریت دانش بیشتر تمرکز شود. اکثر طراحان توسط تعدادی از وظایف بازبینی می‌شوند به طوری که عملکرد فرد برای یافتن خطا مورد مواخذه قرار نمی‌گیرد. همه خطاهایی که بعد از یک بازبینی طراحی رخ می‌دهند باید برای سازمان‌هایی شارژ شوند که برای بازبینی طراحی هزینه می‌گیرند، نه دپارتمان طراحی.

متاسفانه همه ما عادت کرده‌ایم که از مشتریان به عنوان تست‌کنندگان نهایی استفاده کنیم. این یک راه حل سریع و البته شلخته است. برای انحراف از این روند باید ابزارهای اثربخشی نظیر بهبود فرایند تجاری، مدیریت کیفیت کلی، قیمت‌گذاری براساس فعالیت، و اجاره را بهبود دهید. با زمان‌های کوتاه چرخه محصول امروزی، برای تصحیح مشکل بعد از شروع فرایندهای ساخت خیلی دیر شده است. وقتی مشکلی را در ساخت پیدا و تصحیح کردید، چرخه محصول تمام شده است و تنها یک فراخوان گسترده برای سازمان باقی می‌ماند. این یعنی باید راه‌حل‌های خلاقانه‌ای جهت ارزیابی فرصت‌های بالقوه و بهبود توسعه دهیم.

BB12 : رباتیک خلاقانه/ هوش مصنوعی خلاقانه

این مولفه بر چگونگی طراحی و حفظ فرایندهای تحویل محصول و خدمات تمرکز دارد، به طوری که پیوسته رضایت مشتریان داخلی و خارجی و افرادی که محصول را مصرف می‌کنند، جلب کند. این روند به سمت فرایند فعالیت‌های طراحی محصولات و خدمات متمایل است. همه سازمان‌ها، خواه در دسته خدمت یا محصول باشند، برای تولید خروجی و کنترل عملیات به فرایند متکی هستند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۷

فرایندهای تحویل برای محصولات و خدمات بسیار متفاوت هستند. این تفاوت‌ها باعث شده‌اند اعمال روش‌های بهبود و روش‌های مشترک به شیوه‌های متفاوت در تحویل سرویس، به یک الزام تبدیل شود. این مولفه بر چگونگی طراحی، پیاده‌سازی و بهبود فرایند تحویل محصول یا خدمت در صنایع محصولات و خدمات، تمرکز دارد.
استفادۀ خلاقانه از فناوری، اتوماسیون و هوش مصنوعی شیوه طراحی و عملکرد فرایندهای ما را کاملا تغییر داده است. اتوماسیون باعث به وجود آمدن مفاهیمی نظیر شش سیگما شده است که در فرایندهای ساخت کاربرد دارند. فناوری تقریبا بر مبنای ماهانه محصولات جدیدی در اختیار ما قرار می‌دهد. هوش مصنوعی ظرفیت مورد نیاز برای کامپیوتر جهت انجام عملیاتی نظیر یادگیری و تصمیم‌گیری در انسان‌ها نظیر یک سیستم متخصص، یک برنامه برای CAD یا CAM یا یک برنامه برای درک و تشخیص اشکال در سیستم‌های بینایی ماشین فراهم می سازد. در بسیاری از کاربردها برای انسان مقدور نیست با سرعت هوش مصنوعی تصمیم بگیرد. ترکیب پرسنل خلاق با استفاده از فناوری، اتوماسیون و هوش مصنوعی موجب نزدیک‌تر شدن به کارخانۀ نهایی آینده می‌شود. تنها یک نفر برای روشن کردن سازمان بصورت روزانه و یک سگ برای بیدار نگه داشتن آن شخص لازم است! وظیفه او خاموش و روشن کردن سوییچی است که کل کارخانه را به حرکت در‌میآورد. دقت، قابلیت تکرار، قابلیت وابستگی، و صحت به دست انسان نبوده و وابسته به برنامه‌نویسی در محیط کامپیوتری جدید است.
در این مولفه چگونگی استفاده از اتوماسیون، فناوری و هوش مصنوعی برای کاهش هزینه‌ها، کمک به ایجاد محصولات جدید، کاهش زمان چرخه و در عین حال بهبود کیفیت محصول و افزایش رضایتمندی مشتری را نشان خواهیم داد.
BB13: مدیریت سرمایه‌های دانش
امروزه پیش از گذشته دانش به عنوان کلید موفقیت سازمانی تلقی می‌شود. برای براورده کردن این نیاز، اینترنت و فناوریهای اطلاعت دیگر اطلاعات بیشتری از آنچه ما بتوانیم مصرف کنیم، در اختیارمان قرار داده اند. به جای داشتن یک یا دو منبع اطلاعاتی، اینترنت صدها و بلکه هزاران منبع از ورودی‌ها در اختیار ما قرار می‌دهد که همه آنها باید جهت قطعه‌های کلیدی اطلاعاتی مورد تحقیق قرار گیرند. ما با این حجم از اطلاعات روبرو هستیم ولی زمان کافی برای جذب آن نداریم.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۸

بدتر از اینها، دانش سازمان هنوز مستند نشده است. این موضوع در ذهن و تجربیات کارمندان باقی می‌ماند. هر وقت فردی سازمان را ترک کند این دانش از پایگاه دانش سازمان حذف می‌شود. این فرد که انبار دانش است معمولا برای بقیه سازمان قابل دسترس نیست. امروزه در بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌های دانش بیشتر از تجهیزات، تسهیلات و سرمایه فروخته نشده ارزشمند است.

چالش اصلی سازمان چگونگی گرداوری دانش مستندنشده‌ای است که در ذهن کارمندانش قرار دارد. چالش دوم «چگونگی جلوگیری از ضبط این پایگاه دانش توسط منابع خارجی از جمله رقیب است». متاسفانه بسیاری از اطلاعات موجود در اینترنت برای ارائه نتایج بامعنی به یک اندازه نمونه کوچک وابسته هستند. واقعیت و داستان باید از هم جدا شوند و تنها واقعیت‌ها باید در سیستم مدیریت دانش قرار بگیرند. Interpol و World Bank دو سیستم مدیریت دانش برتر هستند.

لایه پنجم – تاثیر سازمانی

لایه پنجم هرم، سطح تاثیر سازمانی است. در حال حاضر فرایند بهبود کارایی خلاقانه در سازمان درحال انجام است و به زودی بر ساختار سازمان و سیستم سنجش آن تاثیر خواهد گذاشت. این لایه شامل دو مولفه بصورت زیر است:

  • BB14 – سیستم‌های سنجش جامع
  • BB15 – ساختار سازمانی خلاقانه

BB14 : سیستم‌های سنجش جامع

این مولفه اهمیت برنامه سنجش جامع در همه فرایندهای بهبود را نشان می‌دهد. به سازمان کمک می‌کند یک سیستم سنجش متوازن توسعه دهد که نشان می‌دهد چگونه معیارهای تعاملی نظیر کیفیت، بهره‌وری، سهم بازار، هزینه و سود می‌توانند از هم کم کنند یا مکمل هم باشند. تنها زمانی که فرایند نتایج قابل سنجش مثبت را مستند کند می‌توانیم از مدیریت انتظار داشته باشیم متدولوژی را بپذیرد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۹

یک برنامه سنجش می‌تواند فرد بدبینی را به یک طرفدار تبدیل کند. وقتی فرایند پیش می‌رود، سیستم سنجش باید تغییر کند. وقتی فرایند بهبود را شروع می‌کنید، فعالیت‌ها را می‌سنجید. حدود شش ماه در فرایند، شروع به سنجش نتایج بهبود می‌کنید، و حدود ۱۸ ماه در فرایند، سنجش تجاری نرمال باید کم‌کم تحت تاثیر قرار گیرد. مدیریت به انتقاد از متدولوژیها و سازمان‌های مشاوره که فعالیت آنها تاثیر مثبتی بر نظر نهایی نداشته است، ادامه می‌دهد.

BB15 : ساختار سازمانی خلاقانه

وقتی سیستم‌های مدیریت و تفکر عملکردی smokestack شروع به تغییر در یک فرایند یا دیدگاه سازمانی می‌کنند، بروکراسی از فرایندها حذف می‌شود و تصمیمات در سطوح پایین اتخاذ می‌شوند. در این محیط جدید، کارمندان می‌توانند وظایف خود را انجام دهند و بخاطر اقداماتشان جوابگو باشند. با این تغییرات، سازمان‌های بزرگ باید فضا را برای واحدهای تجاری کوچک باز کنند تا بتوانند سریعا و به شکلی کارامد به نیازمندیهای متغیر مشتریان و تغییر محیط تجاری پاسخ دهند. عملکردهایی نظیر بیمه کیفیت و امور ماملی نقش‌های جدیدی پیدا می‌کنند. سازمان به عنوان یک کل بیشتر فرایند- گردان می‌شود تا سازمان‌گردان. در این محیط سازمان باید مسطح‌تر و غیرمتمرکز باشد، و این نیازمند تغییرات جدی در ساختار سازمانی است. این مولفه به سازمان کمک می‌کند یک ساختار سازمانی را توسعه دهد که نیازهای امروزی و چالش‌های فردا را براورده کند. این ساختار جدید طوری طراحی شده است که فعالیت‌های آن مشتری‌‌محور است.

در یک سازمانی که با آن کار کردیم، توانستیم دو لایه از مدیریت را کاهش دهیم و 32 موقعیت مدیریتی را حذف کنیم. برای انجام این کار یک نردبان دوگانه برای افراد فنی و مدیریتی مقرر کردیم که پاداش برابری دریافت می‌کرد.

لایه ششم – ارزش مشترک

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۰

ارزش مشترک در بالاترین سطح هرم قرار دارد زیرا هاونی را فراهم می‌کند که مولفه‌های جداگانه را کنار هم نگه می‌دارد. بدون هاون خلاقانه ممکن است هرم دچار شیفت و زوال شود. وقتی مولفه‌ها جابجا می‌شوند شکاف‌های بزرگتری ایجاد می‌شود که هرم را آنقدر ضعیف می‌کنند که دیگر پایدار نبوده و معمولا تا ورشکستگی پیش می‌رود.

هرم TIME جهت ارائه ارزش بیشتر برای همه ذینفعان ساخته شده است. این هرم آنقدر ضروری است که محتوای ارزش افزوده و نتایج با ذینفعان مربوطه اشتراک‌گذاری می‌شود. نمی‌توانید از یک کارمند انتظار داشته باشید بهبودهای قابل توجهی ارائه دهد اگر قرار باشد او یا دوستانش بخاطر این پیشنهاد اخراج شوند. اگر یک فرایند بهبود پیوسته را ادامه دهید و اخراج داشته باشید، آنچه دستگیرتان می‌شود صرفا خرابکاری پیوسته است. ما می‌خواهیم سازمان سیاست عدم اخراج را پیاده‌سازی کند. به عنوان مثال:

هیچ کارمندی بخاطر بهبودهایی که در نتیجۀ متدولوژی TIME ارائه کرده‌است اخراج نخواهد شد. افرادی که وظایفشان حذف شده‌است برای وظیفه برابر یا بهتری تعیین خواهند شد. این موضوع به آن معنی نیست که ممکن است لازم باشد کارمندان بخاطر رکود اقتصادی اخراج شوند.

پس‌انداز دلارها و سنت‌های سازمان باید با چهار گروه زیر به اشتراک گذاشته شود:

  • مشتریان/ مصرف‌کنندگان
  • کارکنان
  • سرمایه‌گذارا
  • مدیریت

آیا همه باید به شیوه یکسانی سازماندهی شوند و پاداش برابری دریافت کنند؟ خیر!! همه سیستم‌های تشخیص و پاداش باید بتوانند خروجی را براساس نقشی که فرد یا تیم در کارایی کلی سازمان داشته‌است تعیین کنند. مستند نمودن علت پاداش روش خوبی است.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۱

این کار سیستم پاداش و توازن را در سازمان مطابق با توصیفات شغلی کارمندان حفظ می‌کند.

لایۀ ششم متشکل از یک مولفه است – BB-16 پاداش‌ها و تشخیص

BB16 : پاداش‌ها و تشخیص

سفرایند پاداش‌ها و تشخیص باید طوری طراحی شود که کل هرم را نگه دارد. درواقع نیازمند تقویت رفتار سازمانی هر فرد است که شامل خلاقیت و نوآوری می‌باشد. اینکه هر کسی به شکل مختلفی جمله «متشکرم» را بشنود نیز به رویکرد جامعی نیاز دارد. اگر می‌خواهید همه در فرایند بهبود نقش فعال داشته باشند، باید بتوانید از تک تک افراد به شکلی تشکر کنید که برای آنها بامعنی و ارزشمند باشد. برای تشویق کردن زمان خاصی وجود دارد، و برای پاداش دادن هم همینطور. فرایند پاداش‌ها و تشخیص شما باید شامل هردوی اینها باشد.

زمانی وجود دارد که فقط تشویق کافیست و گاهی ده بسته 100 دلاری هم کافی نیست. ایچ. جیمز هارینگتون.

 

 

 

 

 

 

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۲

iso56000.ir

This book focuses on the life and artistic activities of Emilio Sanchez (1921–1999) in New York, and Latin America in the 1940s and 1950s. More specifically, this book considers Sanchez in the wider context of mid-century Cuban artists, and cross-cultural exchange between New York, Cuba, and the Caribbean. The book reflects on why Sanchez chose to be a mobile observer of the American and Caribbean vernacular at a time when such an approach seemed at odds with the mainstream avant-garde. The book includes a foreword by Dr. Ann Koll, former Executive Director/Curator of the Emilio Sanchez Foundation, and an introduction by Dr. Nathan Timpano, University of Miami Department of Art and Art History.
This book will be of interest to scholars in modern art, Caribbean studies, architectural history, and Latin American and Hispanic studies

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه (Time) چیست؟

درحالی که متدولوژی ISC جهت تمرکز بر بخشها یا محصولات مجزای یک سازمان طراحی شدهاست، هدف از طراحی TIME تغییر فرهنگ سازمان است. برخی از سازمانهای خلاقتر بصورت موازی از هردوی اینها به عنوان متدولوژی ISC استفاده میکنند که بر آینده نه خیلی دور تمرکز دارد و TIME جهت بهبود بلندمدت و خارج از مرز در زمینه نوآوری و خلاقیت فراهم شده است.
مسالۀ TIME به زمان مربوط میشود (برتری مدیریت نوآوری کلی). TIME یک متدولوژی است که هدف از طراحی آن بهره بردن از جنبههای مثبت بهترین شیوه‌هایی است که وظایف مختلف در سازمان ترویج میدهند. TIME بخشهای کلیدی این متدولوژیها را طوری ترکیب میکند که از دید ذینفعان به نظر میرسد فرهنگ سازمان اساسا بر بهبود کارایی و ارزش افزوده برای آنها متمرکز است. شش لایۀ هرم نوآوری به عبارت زیر هستند (شکل 3.1).
• لایه اول – ارزش افزوده برای ذینعان (شالوده)
• لایه دوم – تعیین مسیر
• لایه سوم – مفاهیم اولیه
• لایه چهارم – فرایندهای تحویل
• لایه پنجم – تاثیر سازمانی
• لایه ششم – ارزش مشترک

هرم نوآوری

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲

برای انجام این کار، TIME از 16 مولفه اصلی برای ساخت یک پروفایل سازمانی استفاده می‌کند که برای لحاظ کردن همه مطالبه‌های هرکدام از ذینفعان طراحی شده است. این مولفه‌ها از نظر راهبردی مطابق با همدیگر هستند تا نوآوری، خلاقیت، اثربخشی، کارایی و تطبیق‌پذیری را در سازمان افزایش دهند (شکل 4.1). این ترکیب از مولفه‌ها یک هرم تشکیل می‌دهد که به آن هرم TIME می‌گویند.
لایه اول – ارزش افزوده برای ذینفعان
لایه اول شالوده‌ای است که جهت پشتیبانی از هرم طراحی شده است و هدف آن ارائه ارزش افزوده برای ذینفعان است. لایه پایین تنها حاوی یک مولفه است – BB1 – ارزش افزوده برای ذینفعان، که شالودۀ هرم را تشکیل می‌دهد. این شالوده سنگ بستر اعتماد سرمایه‌گذاران، کارکنان و مشتریان/ مصرف‌کنندگان را تشکیل می‌‌دهد و لذا یک پلتفرم برای 15 مولفه دیگر به حساب می‌آید.
BB 1 : شالوده
این شالوده روی سنگ بستر ساخته شده است تا بیشترین ثبات را برای هرم فراهم کند. درواقع این اطمینان را به ذینفعان می‌دهد که سازمان و و فعالیت‌های آن پایدار است و ساختار خوبی دارد.

هرم TIME

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۳

بدون شالوده مناسب، مهم نیست چقدر ساختار را ارتقا دهید به هر حال سازمان محکوم به شکست خواهد بود. بسیاری از فناوریهای فعلی بر مبنای «ماسه» ساخته شده‌اند. بر همین مبنا، در یک بازه زمانی زیبا به نظر می‌رسند و سپس به آرامی دچار زوال شده و فرهنگ سازمان، پول سرمایه‌گذار و شغل کارمندان را با خود می‌برند. بسیار مهم است که در ساخت شالوده سرمایه‌گذاری جدی کنید تا بتواند وزن ساختمانی را که روی آن قرار می‌گیرد در انواع شرایط محیطی و زمان‌های مختلف تحمل کند (زلزله، طوفان شن، سیل، طوفان‌های گردبادی و غیره). بزرگترین آسمان‌خراش‌در سانفرانسیسکو (میلینیوم) بتدریج درحال کج شدن به یک طرف است زیرا فنداسیون یا همان شالوده آن روی سنگ بستر ساخته نشده‌است. تا یک زمانی برای اهالی سانفرانسیسکو باعث افتخار و لذت بود تا اینکه به برج کج پیزا تبدیل شد. برای درست کردن فنداسیونی که ساختمان روی آن قرار دارد به میلیون‌ها دلار هزینه نیاز است. تا به امروز هیچ کس نمی‌داند چگونه بدون تخریب طبقه‌های بالایی ساختمان و کاهش وزن روی فنداسیون، این وضعیت را اصلاح کرد. من می‌دانم که سرمایه‌گذاری در فنداسیون اتلاف وقت و منابع است اما مطمئن باشید بزرگترین زیان‌ها زمانی رخ می‌دهد که شالوده و فنداسیون پایداری فراهم نکرده باشید. فرهنگ در سازمان شما به شدت متکی بر آن چیزی است که به واسطه‌اش پشتیبانی می‌شود.
لایه دوم – تعیین مسیر
دومین لایه در این هرم جهت تعیین مسیر نوآورانۀ راهبرد کارایی سازمان استفاده می‌شود. حاوی پنج مولفه است:

• BB2 – ارزیابی سازمانی خلاقانه
• BB3 – رهبری اجرایی خلاقانه
• BB4 – برنامه مدیریت تغییرات فرهنگی و کارایی
• BB5 – براورده کردن انتظارات ذینفعان
BB6 – سیستم‌های مدیریت پروژه

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۴

BB2 :ارزیابی سازمانی خلاقانه

شروع هیچ نوع تلاش بهبود خلاقانهای بدون مقرر نمودن اینکه آیا وضعیت فعلی با نقاط قوت و ضعفهایش شامل میشود یا خیر، ممکن نیست. یکی از اشتباهات بزرگی که بسیاری از سازمانها مرتکب میشوند آن است که تیم اجرایی درک بسیار خوبی از مشکلاتی داشت هباشد که نیروی کار با آن روبرو هستند. ما معمولا متوجه میشویم تیم اجرایی دید مثبتی از عملیات سازمان دارد و کارکنان نظرات بسیار متفاوتی دارند.

BB3 : رهبری اجرایی خلاقانه

مادربزرگم میگوید «اگر میخواهید راهپله را جارو کنید، از بالا شروع کنید».
تفاوت زیادی بین رهبری اجرایی و مداخلۀ مدیریتی وجود دارد. رهبری نیازمند آن است که تیم مدیریت جلوتر از همه باشد. جلوترین شخص در سنگرها مسئولیت کاهش نرخ خطای پروژه را دارد و تعداد بیشتری پروژه جدید تحویل میدهد که مصرفکننده آن را خلاقانه تلقی میکند. اقدامات او به سازمان انگیزه میدهد خلاقتر باشند. اگر میخواهید یک رهبر اجرایی خلاق باشید از خود بپرسید آیا در مورد وضعیت پروژه‌ها اطلاعات بیشتری نسبت به وضعیت حمل و نقلها در آخر هفته دارید. دخالت مدیریتی مربوط به چگونگی عملکرد اجرایی در زمانی است که دید مستقیم وجود نداشته باشد.

در اینجا برخی تعاریف کلیدی را ارائه کرده‌ایم.
• تعریف اجرایی: شخص یا گروه منتصب شده برای مسئولیت مدیریت امور سازمان که صلاحیت تصمیم‌گیری دارد.
• تعریف رهبری: رهبری به هنر انگیزش یک گروه از افراد جهت پیشروی به سمت یک هدف مشترک گفته می‌شود. او شخصی در گروه است که ترکیبی از مهارت‌های رهبری و شخصیتی دارد که باعث می‌شود دیگران او را دنبال کنند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۵

رهبری شامل وظایف بهم پیوستۀ سیاستگذاری صنفی و سازماندهی، برنامه‌ریزی، کنترل و جهت‌دهی به منابع سازمان برای دستیابی به اهداف آن سیاست است.

• تعریف مدیریت: مدیریت به پذیرش مسئولیت سازمان و هماهنگ‌سازی فعالیت‌های سازمان جهت دستیابی به اهداف تعریف شده می‌گویند. مدیریت نوآوری می‌تواند شامل مقرر نمودن یک دیدگاه نواوری، فرایند نوآوری، ساختار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، و حمایت از نوآوری جهت دستیابی به اهداف در طول برنامه‌ریزی نوآوری، عملیات نوآوری، کارایی، ارزیابی، بهبود و دیگر فعالیت‌هاست.

• تعریف مداخله و مشارکت (involvement: ): مشارکت به فرایند شرکت کردن در امری گفته می‌شود: حضور فیزیکی شامل فعالیت می‌شود:
مدیریت اجرایی و سطح بالا باید بیشتر از پشتیبانی از TIME باشد. ما می‌خواهیم ابتکارعمل بهبود نوآوری را با هیئت مدیره شروع کنیم. مسئولیت اصلی مدیرعامل یک سازمان براورده کردن نیازمندیهای هیئت مدیره است. کارایی او براساس آن چیزی که هیئت مدیره می‌گوید و چگونگی سنجش کارایی سازمان است. معمولا هیئت مدیره با اهداف مربوط به ابتکارعمل نوآوری آشنا نیستند و اولویت‌های بالایی برای سیستم‌های سنجش بهتری ندارند که برای هدایت فعالیت‌های سازمان استفاده می‌شوند. البته تیم اجرایی باید بخشی از فرایند باشد و در طراحی فرایند، تخصیص منابع، و در اختیار قرار دادن زمان شخصی خود مشارکت کنند. شروع هر فرایند بهبودی عقاید و رهبری تیم اجرایی کلی برای موفق ساختن آن است. یک روش معمولی که تیم اجرایی بتواند رهبری خود را نشان دهد این است که جزو اولین افرادی باشد که یک برنامه آموزش خلاقانه ارائه می‌دهند.
تیم اجرایی باید چیزی فراتر از پشتیبانی از نوآوری باشد. آنها باید بخشی از فرایند باشند، در طراحی فرایند مشارکت کنند، منابع را تخصیص دهند و زمان شخصی خود را در اختیار قرار دهند. شروع هر فرایند بهبودی، رهبری مدیریت سطح بالاست.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۶

بیشتر از این نمی‌توانم بر اهمیت BB3 تاکید کنم – یعنی رهبری تیم اجرایی نوآوری. تغییر فرهنگ سازمان به گونه‌ای که خلاق‌تر باشد به طور اتفاقی انجام نمی‌شود؛ بلکه به این دلیل اتفاق می‌افتد که شیفت قابل توجهی در الگوهای فکری و رفتاری سازمان رخ داده است. هر روز ما با فرصت‌های بهبود زیادی روبرو هستیم که سازمان را به جلو سوق می‌دهند. گفته شده است که «هر انسانی در ایالات متحده حداقل یک بار در زندگی خود یک فرصت بهبود را برای خود تعریف کرده‌است که می‌توانست او را به یک میلیونر تبدیل کند. اما متاسفانه اکثر افراد از این فرصت بهره نمی‌برند». یکی از مهمترین مشارکت‌هایی که تیم اجرایی ارائه می‌دهد کمک به اعضای تیم جهت سازماندهی فرصت‌های بهبود و سپس کسب مهارت و انگیزه برای توسعه ابزاری جهت بهره‌وری از این فرصت‌هاست.

متاسفانه بسیاری از مدیران اجرایی فکر می‌کنند می‌توانند صرفا با صدور یک دستور اجرایی مبنی بر اینکه «هر کارمندی در سازمان باید خلاق‌تر شود» نوآوری و خلاقیت را بهبود دهند. اما کارمندان فکر می‌کنند «من همین حالا هم خلاق هستم. مدیرعامل از من چه می‌خواهد؟ این برای من قابل اعمال نیست؛ برای بقیه قابل اعمال است».
همانطور که Dana Landry در BB3 گفته است – رهبری اجرایی که فردی متقبل می‌شود برای همه انواع سازمان‌ها مناسب نیست. رایج‌ترین نخ در سازمان‌های سودآور گروه‌های مهمی هستند که برای موفقیت باید راضی شوند، که عبارتند از:
(1) سرمایه‌گذار (هیئت مدیره)
(2) مشتری خارجی
(3) تیم اجرایی
(4) کارمندان
(5) عرضه‌کنندگان

این پنج گروه حوزه‌های تاثیر اصلی هستند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۷

بسیار جالب است که طراح سیستم و تیم اجرایی می‌دانند هرکدام از این گروه‌های عمده چگونه سازمان را ببینند تا خلاق‌تر شود. متاسفانه اکثر افراد در هرکدام از این پنج گروه به دنبال افرادی در سازمان‌های دیگر می‌گردند که خلاقیت و نواوری را برایشان هدایت کنند. این مسئولیت تیم اجرایی است که از نظر فردی که آشغال در سبد کاغذ باطله می‌ریزد و فردی که از هوش مصنوعی برای انتقال شمع فولاد قدیمی به یک ربات می‌فرستد تا فعالیت یک انسان را شبیه‌سازی کند، نوآوری را مهم جلوه دهد. برای انجام این کار سخنرانی انگیزشی باید در راستای براورده کردن نیازهای هرکدام از این پنج گروه عمده انجام شود. از صدها کار مختلفی که مدیر اجرایی و تیم اجرایی می‌توانند جهت افزایش تاکید و نتایج فعالیت انجام دهند، 22 مورد را در زیر ارائه کرده‌ایم که حائز اهمیت بیشتری هستند:
(1) سازماندهی هیئت مدیران جهت تضمین اینکه نمایش بیشتری از افراد فنی با مهارت بالا نسبت به افراد علاقمند به انجام امور مالی وجود دارد.
(2) درک مشتریان تا حدی که بتوانید انتظارات آنها در آینده را هم پیش‌بینی کنید و برای آن آماده شوید.
(3) مقرر نمودن یک سیاست عدم‌خلع که هیچ‌کس بخاطر انجام عمل خلاقانه اخراج نشود. مثل اتوماسیون، رباتیک، و هوش مصنوعی).
(4) توسعه یک راهبرد تولید جدید که یک گروه بر ایده‌های بهبود پیوسته متمرکز باشد و گروه دوم بر ایده‌های بهبود عمده.
(5) انتصاب یک سیستم مدیریت دانش که اطلاعات تاییدشده مرتبط با فناوریهایی که سازمان استفاده می‌کند و همچنین طرحی‌ریزی آیندۀ از چگونگی تغییر آن را فراهم سازد.
(6) تضمین اینکه سیستم پاداشو تشخیص سطح جدیدی از تاکید برای خلاقیت و نوآوری قرار دهد.
(7) مقرر نمودن یک سیستم سنجش نوآوری که به اندازه سیستم سنجش مالی کامل باشد.
(8) صرفا حرف نزنید، بلکه به آنچه می‌گویید عمل کنید. سیستم اجرایی باید میزان خلاق بودن آنها را نشان دهد. آنها باید یک نمونه خوب برای کارمندانشان باشند. انجامش دهید؛ صرفا در مورد انجام آن صحبت نکنید.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۸

(9) توصیفات شغلی را بازبینی کنید که تضمین کند نوآوری/ خلاقیت بخشی از توصیف شغلی شخص است. در بسیاری از سازمان‌ها درخواست از کارمندان برای خلاق‌تر بودن بهتر از درخواست برای نوآور بودن پذیرفته می‌شود.
(10) استخدام افرادی که باهوش‌تر از شما هستند به طوری که تصمیمات شما را براساس دانش و واقعیت‌ها به چالش می‌کشند نه مطیع بودن. همان فردی که تفکر شما را به چالش می‌کشد یک سرمایه بسیار ارزشمند است.

(11) تعریف و سنجش مشارکت‌های شخصی شما در نوآوری و خلاقیت. اهدافی برای خود تعیین کنید و میزان براورده شدن این اهداف را اندازه‌گیری و سنجش کنید.
(12) توسعه یک برنامه ارتباط شخصی مرتبط با نوآوری و خلاقیت.
(13) ارائه منابع مورد نیاز.
(14) ارائه و پیاده‌سازی بخشنامه‌های مربوطه، سیاست‌ها و رویه‌ها.
(15) تعیین یک نمونه برای تغییرات سازمانی.
(16) توسعه یک چرخه محصول جدید با بررسی‌ها و توازن‌های مناسب.
(17) بازسازی سازمان جهت تمرکز بر نوآوری.
(18) مرتبط کردن غرامت به سنجش‌نوآوریها.
(19) تعیین کنترل‌های سخت‌گیرانه برای تایید ایده‌های نوآورانه و تحلیل‌های تجاری. بهترین زمان برای متوقف کردن یک پروژه‌نوآوری ناموفق، همان ابتدا و قبل از شروع است.
(20) کسب مهارت در تحلیل مدیریت ریسک مانند تحلیل مدیریت مالی است.
(21) اطمینان دادن به همه در مورد اینکه مدیریت یک پروژه در حال انجام است که در مدیریت پروژه آموزش یافته است.
پذیرش خطاها به عنوان تجربیات نه برامد منفی.

پذیرش مورد 22 برای من و اکثر مدیران باتجربه دشوارترین مورد است. ما تا سالها فکر می‌کردیم دو الی سه نقص به ازای چند میلیون فرصت استانداردی برای خروجی قابل پذیرش است. بعلاوه، جلوگیری از خطا بخشی کلیدی از توصیف شغل افراد است. 

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۹

درحال حاضر به طور اتفاقی در مورد پروژه‌های نوآوری ما تشویق می‌شویم که ریسک‌های بزرگتری انجام دهیم و شکست قابل پذیر می‌شود. حال با متدولوژی نوآوری، به ریسک کردن تشویق می‌شود و شکست صرفا یک تجربه یادگیری است.
اگر کارمندان من از شکست‌هایشان تجربه کسب کنند، برای آموزش دادن به آنها ورشکست می‌شوم. ایچ. جی. هارینگتون.
هیئت مدیران در تیم اجرایی نقش بررسی و توازن را دارند. برای انجام صحیح این وظیفه و صرفا نمادی از مدیر اجرایی نبودن، نیازمند نوع خاصی از شخصیت است. حداقل 60 درصد از هیئت مدیره نباید در سازمان صاحب منصب باشند. به عنوان مثال، 14 عضو از 17 عضو هیئت مدیره جنرال موتورز کارمند این شرکت نیستند. هیئت مدیره باید متشکل از افراد فنی باشد که فناوری مورد استفاده توسط سازمان را بشناسند، مصرف‌کنندگان محصولات و خدمات سازمان را بدانند، و افرادی که درک خوبی از فرایند بهبود نوآوری دارند و همچنین افراد مالی را بشناسند. متاسفانه اکثر هیئت‌مدیره‌ها اعضایی دارند که واقعا فرایند نوآوری را درک می‌کنند. این وضعیتی است که باید در ابتدا فرایند بهبود نوآوری سریعا تصحیح شود.

برنامه مدیریت تغییر فرهنگی و کارایی:
همه کارمندان باید بدانند چرا سازمان وجود دارد، چه نقش‌های رفتاری دارد، و به کجا می‌رود. این جهت و مسیر باید به خوبی به ذینفعان منتقل شود و باید یک برنامه جامع در مورد چگونگی تغییر سازمان و زمان ثبات آن وجود داشته باشد. این همان کاری است که برنامه تجاری برای سازمان انجام می‌دهد. درواقع مسیر کسب و کار، محصولاتی که باید فراهم شوند، بازارهایی که محصولات فرستاده می‌شوند، و اهدافی که باید در آینده براورده شوند را تعیین می‌کنند. بدون یک برنامه تجاری قابل درک و جامع که به طور کارامدی قابل پیاده‌سازی باشد، سازمان جهتی ندارد تا بتواند اهدافش را براورده سازد.
به یک برنامه تجاری روی میز یک فرد نمی‌توان گفت برنامه ! ایچ. جیمز. هارینگتون.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۰

اکثر تغییرات در عملیات و/ یا محصولات سازمان با یک مقاومت طبیعی از جانب افرادی روبرو می‌شود که باید متحمل تغییر شوند. این مقامت می‌تواند تاثیر زیادی روی کارایی سازمان داشته باشد. بخشی از برنامه تجاری سازمان باید یک برنامه مدیریت تغییر باشد که افراد را جهت پذیرش مفاهیم و رویه‌های جدید آماده می‌سازد. بدون این برنامه درصد بالایی از پروژه جدید بخاطر عدم پذیرشف افراد تحت تاثیر، با شکست مواجه خواهد شد.
BB5 : براورده کردن انتظارات ذینفعان
هر سازمانی به یک سری افراد التزام دارد که تحت تاثیر فعالیت‌های آن هستند. این افراد عبارتند از سرمایه‌گذاران، مدیریت، کارمندان، عرضه‌کنندگان، مشتریان، مصرف‌کنندگان، جامعه، بخش‌های علاقمند، و خانواده کارمندان. معمولا آنچه یک ذینفع از سازمان انتظار دارد برای ذینفع دیگر زیان‌بار است. به عنوان مثال، کارمندان معمولا می‌خواهند حقوقشان افزوده شود. سرمایه‌گذار می‌خواهد هزینه‌ها را کاهش دهد به طوری که سود سهام بیشتری پرداخت شود. یکی از بزرگترین مشکلاتی که مدیریت سطح بالا با آن روبروست چگونگی توازن فعالیت‌ها در سازمان است، به طوری که همه ذینفعان از نظر چگونگی مدیریت سازمان در یک وضعیت برد- برد باشند.

BB6 : سیستمهای مدیریت پروژه
یکی از جوامع حرفهای در دنیا که رشد بسیار سریعی داشته اند، موسسه مدیریت پروژه با شعبی در آمریکای شمالی است. آنها اخیرا یک نسخه بروزرسانی شده از استاندارد خود به نام «PMBOK» ارائه دادند، که یک سند جامع است و راهنمای کاملی در اختیار مدیران پروژه حرفهای قرار میدهد.

محتوای آن برای پروژه هایی نیز اعمال میشود که مدیر پروژه به آنها اختصاص مییابد و یا نیاز به سطح پشتیبانی مدیر پروژه ندارند. من سعی نمیکنم در این گزارش فنی آن را قرار دهم و شدیدا پیشنهاد میکنم یک نسخه از PMBOK تهیه کنید. همین کافیست که بگویم هر پروژهای که فرهنگ سازمان را لحاظ کند باید یک مدیر پروژه حرفهای برای هماهنگسازی آن داشته باشد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۱

وقتی فرهنگ یک سازمان تغییر میکند، خطر رد کردن مفهوم آنقدر بالاست که سازمان باید برای تضمین اجرای هموار پروژه بسیار محتاط باشد. مدیریت پروژه و مدیریت تغییر بخشی اساسی از فرایند پرهیز از ریسک هستند. برای کاهش تعداد شکستهای پروژه، پیشنهاد میکنم کتاب «سیستمهای مدیریت نمونهکارهای اثربخش» را مطالعه کنید.
لایه سوم – مفاهیم اولیه
لایه سوم در هرم مربوط به تجمیع مفاهیم خلاقانه در سازمان است، که شامل چهار مولفه اصلی میباشد:
• BB7 – مشارکت در مدیریت
• BB8 – توسعه تیم نوآور
• BB9 – نوآوری فردی، خلاقیت و برتری
• BB10 – مدیریت زنجیره تامین خلاقانه
BB7 : مشارکت در مدیریت
تفاوت زیادی بین رهبری و مشارکت وجود دارد. یک مربی فوتبال تیم خود را رهبری میکند. ما در صورتی در بازی مشارکت داریم که پاس بگیریم، روی ما تکل انجام شود، و دیگران را هل دهیم. ما در فوتبال تماشاچی هم داریم.

آنها میایستند و تا نای دارند فریاد میکشند و به خط حمله میگویند پاس بفرستد، و وقتی مربی شیوه بازی را دستور دهد که مورد تاییدشان نیست و یا وقتی ضدحمله‌ها یک تکل را از دست دهند، شکایت میکنند. از نظر تماشاچیان هیچکدام از بازیکنان تمام توان خود را به خرج نمیدهند. اینها طرفدارانی هستند که نفسشان بریده است و روی پشتۀ صندلی خود راه میروند. اینها آدمهایی هستند که کنار من میایستند و خردل روی هاتداگ خود را روی لباسهای من میریزند.
تیم مدیریت ما باید فراتر از صرفا ارائه رهبری پیش برود؛ باید در عملیات سازمان مشارکت فعالانه‌ای داشته باشند. من در مورد ریزمدیریت کارمندان صحبت نمیکنم، بلکه منظورم ریزمدیریت محتوای ارزش افزوده آنها برای کارایی سازمان است.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۲

آنها باید به این سوال پاسخ دهند: «به چه شیوۀ فعالانه‌ای حالت عملیاتی خود را در سال اخیر تغییر دادهام تا ارزش بیشتری برای سازمان به ارمغان بیاورم؟» آنها باید به چنین سوالاتی پاسخ دهند: «روحیه در سازمان چقدر تغییر کردهاست، و آیا این تغییر روند رو به بالا داشته است یا رو به پایین»، «آیا اقدامات من موجب افزایش اعتماد کارمندان به سازمان شدهاست؟» «آیا من واقعا برای ارزشهای سازمان و ارزشهای شخصی خود زندگی میکنم؟» هر مدیری سالانه باید یک برنامه بهبود شخصی داشته باشد تا او را از میکرومدیریت حفظ کند و آنها را به یک حامی فعال نوآوری انتقال دهد.در گذشته مدیریت در ارتباط با تغییرات در سازمان مانند مدافع شیطان عمل میکرد. آنها باید تغییر کنند و به فرشته مدافع نوآوری و فعالیت تغییر تبدیل شوند.
این مولفه اصلی طوری طراحی شده است که همه سطوح مدیریت فعالانه در فعالیت انتقال و بهبود مشارکت کنند. برای موفقیت فرایند کلی داشتن احساس ناراحتی در نقش رهبری امری اساسی است. این نیز مهم است که قبل از اینکه مفاهیم برای کارمندان معرفی شوند تغییرات مناسب در مدیران و ناظرات سطح بالا، متوسط و پایین اعمال کنید. اکثر سازمانها یک وظیفه ضعیف تدارک مدیریت برای نقش رهبری جدید خود انجام دادهاند. قانون همیشگی مدیریت میگوید «آنچه میگویم را انجام بده، نه آنچه انجام میدهم».

BB8 : توسعه تیم خلاق
تیم چیست؟ چرا باید در یک تیم باشم؟ آیا دیگران به برای ایدههای خوب من ارزش قائل هستند؟ آیا برای زمانی که با تیم صرف کردم شماره شارژ دارید؟ آیا میتوانم تصمیم بگیرم در چه تیمی باشم؟ چه بخشی از شغلم آنقدر راحت خواهد بود که بتوانم در تیم مشارکت کنم؟ جلسه تیم در چه سالن بولینگی خواهد بود؟
اینها سوالات خوبی هستند که مدیریت باید آماده باشد تا براساس فعالیتهایش در BB7 به آن پاسخ دهد. اما نه، این یک تیم قهرمانی نیست؛ بلکه یک تیم بهبود کارایی است لذا توپ بولینگ خود را با خود نیاورید.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۳

سازمان باید از تیم‌های مدیر و تیم‌های کارمند بهره ببرد و ماکزیمم سود را از فرصت‌های بهبود بدست آورد. هر کسی که در فرایند تغییر سازمان دخیل باشد یک بخش کلیدی در محیط تجاری رقابتی امروزی است. این مولفه مفاهیم تیم را به عنوان بخشی از فرایند مدیریت توسعه می‌دهد و همه کارمندان را برای مشارکت در محیط تیم آماده می‌سازد. تیم معمولا از یک مجموعه ابزار حل مساله استاندارد جهت براورده کردن نیازمندیهای سازمان استفاده می‌کند و به عنوان یک رویکرد ایده سازی استاندارد عمل می‌کند که هر کسی در سازمان سعی دارد از آن استفاده کند.
یکی از خروجی‌های اصلی محیط تیم احساس عضویت در سازمان و احساس همکاری بین افراد داخل سازمان است. این باعث توسعه یک محیط می‌شود که تاثیر زیادی بر روی روحیه کارمندان، کارایی و اثربخشی آنها خواهد داشت. به حذف صحبت‌هایی نظیر «من می‌دانستم او این کار را اشتباه انجام می‌دهد ولی وظیفه من آموزش به او نیست» کمک می‌کند.
معمولا در تیم‌ها گفته می‌شود 1 بعلاۀ 1 برابر با 3 است، که می‌تواند صحیح باشد. حتی انجیل به اهمیت همکاری اشاره کرده‌است به طوری که وقتی یک شخص زمین می‌خورد شخص دیگری وجود دارد که به او کمک می‌کند تا بایستد. اما اگر تیم‌ها به خوبی مدیریت نشوند معمولا 1 بعلاوۀ 1 برابر با 0.5- می‌شود، چون ایده‌های خوب قربانی نیاز به موافقت دیگر اعضای تیم می‌شود.
BB9 : نوآوری، خلاقیت و برتری فردی
مدیریت باید محیط و ابزاری را فراهم سازد که کارمندان را به برتری و ارتقا در کار خود تشویق کند و سپس براساس تلاش‌هایی که انجام داده‌اند به آنها پاداش دهد. این یک مولفه کلیدی دیگر در راهبردهای موفق سازمانی است. می‌توانید با استفاده از تیم‌ها یک سازمان خوب داشته باشید، اما در صورتی یک سازمان عالی خواهید داشت که هر کارمندی در انجام وظایفش بهترین باشد. باید به ایجاد توازن خوب بین همکاری تیم و افرادی که به دنبال برتری در همه کارهایشان هستند توجه داشت. این دو مفهوم باید موازی باشند نه اینکه با هم رقابت کنند.
تصور کنید بخاطر روشن نشدن کامپیوترتان با میز راهنمای اپل تماس بگیرید و آنها بگویند «این یک مشکل جالب است. در جلسه هفتگی تیم آن را مطرح می‌کنم و هر وقت پاسخی به من داده شد به شما اطلاع می‌دهم».

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۴

اما برتری رد انجا وظیفه خود تنها بخشی از مسئولیت شماست. افراد در سازمان‌ها براساس توانایی‌هایشان استخدام می‌شوند تا فرصت‌های بهبود خلاقانه تعریف کنند و از آن بهره ببرند. کارمندان صرفا بخاطر توانایی‌های فیزیکیشان استخدام نمی‌شوند، بلکه توانایی‌های ذهنی هم تاثیرگذار است. هیچ کس نباید رویه‌های مطلق یا اشتباهی را تبعیت یا پیاده‌سازی کند. فردی که رویه‌های اشتباه یا مطلق را شناسایی می‌کند وظیفه دارد قبل از استفاده آن را تصحیح کند. اما این کافی نیست؛ این مسئولیت همه است که به دنبال راه‌هایی باشند که بتوانند آنچه امروز قابل قبول است را بهبود دهند تا فردا بهتر از امروز باشیم.
یک داستان در مورد شخصی وجود دارد که در کنار یک تیمارستان با ماشینش حرکت می‌کند که ناگهان لاستیکش پنجر می‌شود. وقتی شروع به عوض کردن لاستیک می‌کند یکی از آن دیوانه‌ها در سمت دیگر حصار فلزی ایستاده است و به او نگاه می‌کند. وقتی راننده پنج مهره نگهدارنده لاستیک را باز می‌کند، با دقت آنها را در پوشش هاب کپ قرار می‌دهد تا گم نشوند. وقتی می‌خواهد تایر را به صندوق عقب ببرد، به طور تصادفی پایش به پوشش هاب کپ می‌خورد و مهره‌ها به داخل یک آب‌گذر می‌افتند. راننده سعی می‌کند دستش را به مهره‌ها برساند و آنها را بیرون بیاورد. این تلاش بی‌فایده بود زیرا یا دستش خیلی بزرگ بود یا چاله‌ها خیلی کوچک بودند. حالا راننده با یک مشکل جدی روبروست. بعد از مدتی فکر کردن تصمیم می‌گیرد با سازمان تعمیران اتومبیل تماس بگیرد و از انها بخواهد پنج مهره برایش بخرند. او که به دنبال کمک یا تلفن می‌گردد پیش آن دیوانه می‌رود و از او می‌خواهد نگهبان را صدا بزند. راننده برای دیوانه توضیح می‌دهد که به کسی نیاز دارد تا برایش تلفن بزند زیرا مهره‌هایی را که لاستیک را به اتومبیل وصل می‌کنند گم کرده است. دیوانه می‌گوید «چرا یکی از مهره‌‌های سه لاستیک دیگر را باز نمی‌کنی تا لاستیک باز شده را با آنها ببندی؟»
راننده مدتی فکر می‌کند و می‌گوید «این ایده یک ایده بسیار خوب است. (شما با این هوش و زکاوت) چرا باید اینجا در تیمارستان زندانی باشید؟» دیوانه پاسخ می‌دهد «من شاید دیوانه باشم، اما احمق نیستم».

هر کسی این توانایی را دارد که یک ایده جدید بدهد که قبلا حتی به ذهن یک دکترا هم نرسیده باشد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۵

BB10 : مدیریت زنجیره تامین خلاق
سازمان‌های موفق عرضه‌کنندگان موفقی دارند. هدف هر دو سازمان به هم مرتبط است. وقتی فرایند بهبود خلاقانه شروع به تاثیرگذاری رد سازمان میکند، وقت آن است که کار با عرضه‌کنندگان شروع شود. هدف این مشارکت کمک به آنها در بهبود کارایی خروجی و افزایش سود، و در عین حال کاهش هزینه‌های محصول و سرویس برای شمات. جستجوی این وضعیت برد- برد است که هم برای شما و هم عرضه‌کنندگان سوداور خواهد بود.
لایه چهارم – فرایندهای تحویل
لایه چهارم، سطح فرایندهای تحویل است. این لایه از هرم بر فرایندها و خروجی سازمان تمرکز دارد که توسط مشتری/ مصرفکننده دریافت میشود، و شامل سه مولفه است:
• BB11 – طراحی خلاقانه
• BB12 – رباتیک خلاقانه / هوش مصنوعی خلاقانه
• BB13 – مدیریت سرمایههای دانش
لایه چهارم یکی از مهمترین لایههای هرم است.
BB11 : طراحی خلاقانه
طراحی خلاقانه (یا نوآورانه) به طراحی نمیگویند که به تدریج تغییر کند اگرچه تغییر در جهت مثبتی باشد. طراحی خلاقانه به طراحی میگویند که در مسیر پیشروی به جای قدم نهادن پرش میکند. از نظر مصرفکننده، طراحی خلاقانه به طراحی میگویند که بسیار بهتر از قبلیهاست. از نظر سازمان باید بیشتر از هزینههای توسعه، تولید، فروش و نگهداری در دوره ضمانت برای سازمان سودآور باشد. طراحی خلاقانه در یک دوره زمانی کوتاه دیگر خلاقانه نخواهد بود زیرا دیگر بهتر خیلی بهتر از قبلیها نیست. اولین باری که گوشت را روی آتش پختند این کار خلاقانه بود؛ اما حالا درست کردن کباب در حیات پشتی یک کار خلاقانه محسوب نمیشود.
بعد از 70 سال که بیشترین بخش عمرم را صرف حل مساله کردم، متوجه شدم که در اکثر حالات طراحی ضعیف محصولات، فرایندها، ساختارهای سازمانی و روشها ریشه اصلی مشکل بوده است درحالی که ما بر روی تصحیح علائم تمرکز کردهایم، نه جلوگیری از تکرار همان مساله در چرخه بعدی محصول. طراح خلاق یک طراحی ارائه میدهد که کارامد، اثربخش و سازگار است و در عین حال انتظارات مشتری را برآورده میکند. روند فعلی تمرکز بر کمینه‌سازی ریسک باید امکان جلویگری از رخداد خطا را بدهد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۶

برای انجام این کار ابزاری نظیر Design for X باید در متدولوژی طراحی و ارزیابی طراحی لحاظ شود. تکنیکهای Design for X عبارتند از:
• طراحی برای قابلیت ساخت
• طراحی برای قابلیت اعتماد
• طراحی برای امکان تعمیر
• طراحی برای ایمنی
• طراحی برای هزینه‌ها

باید بر مدیریت دانش بیشتر تمرکز شود. اکثر طراحان توسط تعدادی از وظایف بازبینی می‌شوند به طوری که عملکرد فرد برای یافتن خطا مورد مواخذه قرار نمی‌گیرد. همه خطاهایی که بعد از یک بازبینی طراحی رخ می‌دهند باید برای سازمان‌هایی شارژ شوند که برای بازبینی طراحی هزینه می‌گیرند، نه دپارتمان طراحی.

متاسفانه همه ما عادت کرده‌ایم که از مشتریان به عنوان تست‌کنندگان نهایی استفاده کنیم. این یک راه حل سریع و البته شلخته است. برای انحراف از این روند باید ابزارهای اثربخشی نظیر بهبود فرایند تجاری، مدیریت کیفیت کلی، قیمت‌گذاری براساس فعالیت، و اجاره را بهبود دهید. با زمان‌های کوتاه چرخه محصول امروزی، برای تصحیح مشکل بعد از شروع فرایندهای ساخت خیلی دیر شده است. وقتی مشکلی را در ساخت پیدا و تصحیح کردید، چرخه محصول تمام شده است و تنها یک فراخوان گسترده برای سازمان باقی می‌ماند. این یعنی باید راه‌حل‌های خلاقانه‌ای جهت ارزیابی فرصت‌های بالقوه و بهبود توسعه دهیم.

BB12 : رباتیک خلاقانه/ هوش مصنوعی خلاقانه

این مولفه بر چگونگی طراحی و حفظ فرایندهای تحویل محصول و خدمات تمرکز دارد، به طوری که پیوسته رضایت مشتریان داخلی و خارجی و افرادی که محصول را مصرف می‌کنند، جلب کند. این روند به سمت فرایند فعالیت‌های طراحی محصولات و خدمات متمایل است. همه سازمان‌ها، خواه در دسته خدمت یا محصول باشند، برای تولید خروجی و کنترل عملیات به فرایند متکی هستند.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۷

فرایندهای تحویل برای محصولات و خدمات بسیار متفاوت هستند. این تفاوت‌ها باعث شده‌اند اعمال روش‌های بهبود و روش‌های مشترک به شیوه‌های متفاوت در تحویل سرویس، به یک الزام تبدیل شود. این مولفه بر چگونگی طراحی، پیاده‌سازی و بهبود فرایند تحویل محصول یا خدمت در صنایع محصولات و خدمات، تمرکز دارد.
استفادۀ خلاقانه از فناوری، اتوماسیون و هوش مصنوعی شیوه طراحی و عملکرد فرایندهای ما را کاملا تغییر داده است. اتوماسیون باعث به وجود آمدن مفاهیمی نظیر شش سیگما شده است که در فرایندهای ساخت کاربرد دارند. فناوری تقریبا بر مبنای ماهانه محصولات جدیدی در اختیار ما قرار می‌دهد. هوش مصنوعی ظرفیت مورد نیاز برای کامپیوتر جهت انجام عملیاتی نظیر یادگیری و تصمیم‌گیری در انسان‌ها نظیر یک سیستم متخصص، یک برنامه برای CAD یا CAM یا یک برنامه برای درک و تشخیص اشکال در سیستم‌های بینایی ماشین فراهم می سازد. در بسیاری از کاربردها برای انسان مقدور نیست با سرعت هوش مصنوعی تصمیم بگیرد. ترکیب پرسنل خلاق با استفاده از فناوری، اتوماسیون و هوش مصنوعی موجب نزدیک‌تر شدن به کارخانۀ نهایی آینده می‌شود. تنها یک نفر برای روشن کردن سازمان بصورت روزانه و یک سگ برای بیدار نگه داشتن آن شخص لازم است! وظیفه او خاموش و روشن کردن سوییچی است که کل کارخانه را به حرکت در‌میآورد. دقت، قابلیت تکرار، قابلیت وابستگی، و صحت به دست انسان نبوده و وابسته به برنامه‌نویسی در محیط کامپیوتری جدید است.
در این مولفه چگونگی استفاده از اتوماسیون، فناوری و هوش مصنوعی برای کاهش هزینه‌ها، کمک به ایجاد محصولات جدید، کاهش زمان چرخه و در عین حال بهبود کیفیت محصول و افزایش رضایتمندی مشتری را نشان خواهیم داد.
BB13: مدیریت سرمایه‌های دانش
امروزه پیش از گذشته دانش به عنوان کلید موفقیت سازمانی تلقی می‌شود. برای براورده کردن این نیاز، اینترنت و فناوریهای اطلاعت دیگر اطلاعات بیشتری از آنچه ما بتوانیم مصرف کنیم، در اختیارمان قرار داده اند. به جای داشتن یک یا دو منبع اطلاعاتی، اینترنت صدها و بلکه هزاران منبع از ورودی‌ها در اختیار ما قرار می‌دهد که همه آنها باید جهت قطعه‌های کلیدی اطلاعاتی مورد تحقیق قرار گیرند. ما با این حجم از اطلاعات روبرو هستیم ولی زمان کافی برای جذب آن نداریم.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۸

بدتر از اینها، دانش سازمان هنوز مستند نشده است. این موضوع در ذهن و تجربیات کارمندان باقی می‌ماند. هر وقت فردی سازمان را ترک کند این دانش از پایگاه دانش سازمان حذف می‌شود. این فرد که انبار دانش است معمولا برای بقیه سازمان قابل دسترس نیست. امروزه در بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌های دانش بیشتر از تجهیزات، تسهیلات و سرمایه فروخته نشده ارزشمند است.

چالش اصلی سازمان چگونگی گرداوری دانش مستندنشده‌ای است که در ذهن کارمندانش قرار دارد. چالش دوم «چگونگی جلوگیری از ضبط این پایگاه دانش توسط منابع خارجی از جمله رقیب است». متاسفانه بسیاری از اطلاعات موجود در اینترنت برای ارائه نتایج بامعنی به یک اندازه نمونه کوچک وابسته هستند. واقعیت و داستان باید از هم جدا شوند و تنها واقعیت‌ها باید در سیستم مدیریت دانش قرار بگیرند. Interpol و World Bank دو سیستم مدیریت دانش برتر هستند.

لایه پنجم – تاثیر سازمانی

لایه پنجم هرم، سطح تاثیر سازمانی است. در حال حاضر فرایند بهبود کارایی خلاقانه در سازمان درحال انجام است و به زودی بر ساختار سازمان و سیستم سنجش آن تاثیر خواهد گذاشت. این لایه شامل دو مولفه بصورت زیر است:

  • BB14 – سیستم‌های سنجش جامع
  • BB15 – ساختار سازمانی خلاقانه

BB14 : سیستم‌های سنجش جامع

این مولفه اهمیت برنامه سنجش جامع در همه فرایندهای بهبود را نشان می‌دهد. به سازمان کمک می‌کند یک سیستم سنجش متوازن توسعه دهد که نشان می‌دهد چگونه معیارهای تعاملی نظیر کیفیت، بهره‌وری، سهم بازار، هزینه و سود می‌توانند از هم کم کنند یا مکمل هم باشند. تنها زمانی که فرایند نتایج قابل سنجش مثبت را مستند کند می‌توانیم از مدیریت انتظار داشته باشیم متدولوژی را بپذیرد.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۱۹

یک برنامه سنجش می‌تواند فرد بدبینی را به یک طرفدار تبدیل کند. وقتی فرایند پیش می‌رود، سیستم سنجش باید تغییر کند. وقتی فرایند بهبود را شروع می‌کنید، فعالیت‌ها را می‌سنجید. حدود شش ماه در فرایند، شروع به سنجش نتایج بهبود می‌کنید، و حدود ۱۸ ماه در فرایند، سنجش تجاری نرمال باید کم‌کم تحت تاثیر قرار گیرد. مدیریت به انتقاد از متدولوژیها و سازمان‌های مشاوره که فعالیت آنها تاثیر مثبتی بر نظر نهایی نداشته است، ادامه می‌دهد.

BB15 : ساختار سازمانی خلاقانه

وقتی سیستم‌های مدیریت و تفکر عملکردی smokestack شروع به تغییر در یک فرایند یا دیدگاه سازمانی می‌کنند، بروکراسی از فرایندها حذف می‌شود و تصمیمات در سطوح پایین اتخاذ می‌شوند. در این محیط جدید، کارمندان می‌توانند وظایف خود را انجام دهند و بخاطر اقداماتشان جوابگو باشند. با این تغییرات، سازمان‌های بزرگ باید فضا را برای واحدهای تجاری کوچک باز کنند تا بتوانند سریعا و به شکلی کارامد به نیازمندیهای متغیر مشتریان و تغییر محیط تجاری پاسخ دهند. عملکردهایی نظیر بیمه کیفیت و امور ماملی نقش‌های جدیدی پیدا می‌کنند. سازمان به عنوان یک کل بیشتر فرایند- گردان می‌شود تا سازمان‌گردان. در این محیط سازمان باید مسطح‌تر و غیرمتمرکز باشد، و این نیازمند تغییرات جدی در ساختار سازمانی است. این مولفه به سازمان کمک می‌کند یک ساختار سازمانی را توسعه دهد که نیازهای امروزی و چالش‌های فردا را براورده کند. این ساختار جدید طوری طراحی شده است که فعالیت‌های آن مشتری‌‌محور است.

در یک سازمانی که با آن کار کردیم، توانستیم دو لایه از مدیریت را کاهش دهیم و 32 موقعیت مدیریتی را حذف کنیم. برای انجام این کار یک نردبان دوگانه برای افراد فنی و مدیریتی مقرر کردیم که پاداش برابری دریافت می‌کرد.

لایه ششم – ارزش مشترک

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۰

ارزش مشترک در بالاترین سطح هرم قرار دارد زیرا هاونی را فراهم می‌کند که مولفه‌های جداگانه را کنار هم نگه می‌دارد. بدون هاون خلاقانه ممکن است هرم دچار شیفت و زوال شود. وقتی مولفه‌ها جابجا می‌شوند شکاف‌های بزرگتری ایجاد می‌شود که هرم را آنقدر ضعیف می‌کنند که دیگر پایدار نبوده و معمولا تا ورشکستگی پیش می‌رود.

هرم TIME جهت ارائه ارزش بیشتر برای همه ذینفعان ساخته شده است. این هرم آنقدر ضروری است که محتوای ارزش افزوده و نتایج با ذینفعان مربوطه اشتراک‌گذاری می‌شود. نمی‌توانید از یک کارمند انتظار داشته باشید بهبودهای قابل توجهی ارائه دهد اگر قرار باشد او یا دوستانش بخاطر این پیشنهاد اخراج شوند. اگر یک فرایند بهبود پیوسته را ادامه دهید و اخراج داشته باشید، آنچه دستگیرتان می‌شود صرفا خرابکاری پیوسته است. ما می‌خواهیم سازمان سیاست عدم اخراج را پیاده‌سازی کند. به عنوان مثال:

هیچ کارمندی بخاطر بهبودهایی که در نتیجۀ متدولوژی TIME ارائه کرده‌است اخراج نخواهد شد. افرادی که وظایفشان حذف شده‌است برای وظیفه برابر یا بهتری تعیین خواهند شد. این موضوع به آن معنی نیست که ممکن است لازم باشد کارمندان بخاطر رکود اقتصادی اخراج شوند.

پس‌انداز دلارها و سنت‌های سازمان باید با چهار گروه زیر به اشتراک گذاشته شود:

  • مشتریان/ مصرف‌کنندگان
  • کارکنان
  • سرمایه‌گذارا
  • مدیریت

آیا همه باید به شیوه یکسانی سازماندهی شوند و پاداش برابری دریافت کنند؟ خیر!! همه سیستم‌های تشخیص و پاداش باید بتوانند خروجی را براساس نقشی که فرد یا تیم در کارایی کلی سازمان داشته‌است تعیین کنند. مستند نمودن علت پاداش روش خوبی است.

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۱

این کار سیستم پاداش و توازن را در سازمان مطابق با توصیفات شغلی کارمندان حفظ می‌کند.

لایۀ ششم متشکل از یک مولفه است – BB-16 پاداش‌ها و تشخیص

BB16 : پاداش‌ها و تشخیص

سفرایند پاداش‌ها و تشخیص باید طوری طراحی شود که کل هرم را نگه دارد. درواقع نیازمند تقویت رفتار سازمانی هر فرد است که شامل خلاقیت و نوآوری می‌باشد. اینکه هر کسی به شکل مختلفی جمله «متشکرم» را بشنود نیز به رویکرد جامعی نیاز دارد. اگر می‌خواهید همه در فرایند بهبود نقش فعال داشته باشند، باید بتوانید از تک تک افراد به شکلی تشکر کنید که برای آنها بامعنی و ارزشمند باشد. برای تشویق کردن زمان خاصی وجود دارد، و برای پاداش دادن هم همینطور. فرایند پاداش‌ها و تشخیص شما باید شامل هردوی اینها باشد.

زمانی وجود دارد که فقط تشویق کافیست و گاهی ده بسته 100 دلاری هم کافی نیست. ایچ. جیمز هارینگتون.

 

 

 

 

 

 

iso56000.ir

تعالی یکپارچه مدیریت نوآورانه

۲۲

iso56000.ir